به گزارش اکو اقتصاد، فرهاد نیلی در نخستین همایش «تمدن‌تد» که به همت تأمین سرمایه تمدن و با محور «تاب‌آوری شرکت‌ها در اقتصاد امروز» برگزار شد، به تشریح شرایط جدید فعالیت بنگاه‌های ایرانی پرداخت و مجموعه‌ای از راهکارها برای افزایش مقاومت شرکت‌ها در برابر شوک‌های اقتصادی ارائه کرد.

نیلی با اشاره به افزایش نااطمینانی در فضای اقتصاد گفت بنگاه‌ها در شرایط کنونی با یک عامل فشار واحد مواجه نیستند، بلکه چند شوک به‌صورت هم‌زمان بر فعالیت آنها اثر می‌گذارد؛ وضعیتی که تصمیم‌گیری براساس تجربه دوره‌های گذشته را دشوارتر کرده است.

او چهار مسیر اصلی انتقال فشار به شرکت‌ها را افزایش هزینه و ریسک تولید، کاهش درآمد، اختلال در جریان نقد و افت تقاضا عنوان کرد و گفت ناترازی انرژی و محیط‌زیست، نااطمینانی ناشی از جنگ، محدودیت‌های زنجیره تأمین، مشکلات مالی دولت و کاهش قدرت خرید خانوارها از مهم‌ترین عواملی هستند که این فشارها را تشدید کرده‌اند.

از نگاه نیلی، اهمیت شرایط جدید در هم‌زمانی این عوامل است. ممکن است یک بنگاه از یک طرف با افزایش هزینه مواد اولیه، انرژی یا تأمین مالی مواجه باشد و در همان زمان، مشتریان آن نیز به دلیل کاهش قدرت خرید، سفارش‌های خود را کاهش دهند یا پرداخت مطالبات شرکت را به تعویق بیندازند.

در چنین فضایی، مسئله بنگاه دیگر صرفاً «چقدر سود می‌سازد؟» نیست؛ بلکه یک پرسش بنیادی‌تر مطرح می‌شود: آیا شرکت نقدینگی کافی برای ادامه فعالیت تا عبور از دوره نااطمینانی را در اختیار دارد؟

وقتی سود روی کاغذ برای بقای شرکت کافی نیست

نیلی یکی از مهم‌ترین مخاطرات پیش‌روی شرکت‌ها را اختلال در چرخه نقدینگی دانست و تأکید کرد یک بنگاه می‌تواند از نظر حسابداری فروش و حتی سود مناسبی داشته باشد، اما هم‌زمان با کمبود وجه نقد مواجه شود.

این وضعیت زمانی رخ می‌دهد که فاصله میان خرید مواد اولیه، تولید، فروش محصول و وصول مطالبات افزایش پیدا کند. در چنین شرایطی، منابع شرکت برای مدت طولانی‌تری در سرمایه در گردش قفل می‌شود و بنگاه برای پرداخت حقوق کارکنان، خرید مواد اولیه، پرداخت بدهی‌ها و حفظ تولید به نقدینگی بیشتری نیاز پیدا می‌کند.

به اعتقاد نیلی، در فضای پرریسک فعلی، مدیریت سرمایه در گردش باید از یک موضوع مالی روزمره به یکی از اولویت‌های اصلی مدیران عامل و هیأت‌مدیره شرکت‌ها تبدیل شود.

او بر اهمیت «زمان» در مدیریت مالی بنگاه تأکید کرد و گفت در دوره نااطمینانی، زمان دریافت و پرداخت گاهی حتی از مبلغ اسمی معامله مهم‌تر می‌شود. ممکن است دریافت مبلغی کمتر در زمان حال، برای حفظ جریان نقد شرکت، ارزش بیشتری از دریافت مبلغی بالاتر در آینده داشته باشد.

بر همین اساس، شرکت‌ها باید سیاست‌های فروش اعتباری، دوره وصول مطالبات، زمان‌بندی پرداخت بدهی‌ها و نحوه مدیریت موجودی خود را دوباره مورد بررسی قرار دهند.

مذاکره برای وصول سریع‌تر مطالبات، افزایش مهلت پرداخت بدهی‌ها، آزادسازی منابع قفل‌شده در ترازنامه و کاهش دوره گردش نقد می‌تواند در چنین شرایطی به اندازه افزایش فروش برای بقای شرکت اهمیت داشته باشد.

همه صنایع به یک اندازه آسیب نمی‌بینند

یکی دیگر از محورهای مورد تأکید نیلی، تفاوت اثر شوک اقتصادی بر صنایع مختلف بود. کاهش درآمد حقیقی خانوار و افزایش فشار معیشتی معمولاً به تغییر الگوی مصرف منجر می‌شود. خانوارها در چنین شرایطی ابتدا خرید کالاهایی را که امکان به تعویق انداختن آنها وجود دارد کاهش می‌دهند و سهم بیشتری از درآمد خود را به نیازهای ضروری اختصاص می‌دهند.

به همین دلیل، یک شرکت فعال در صنایع غذایی الزاماً با همان میزان کاهش تقاضایی مواجه نمی‌شود که تولیدکننده مبلمان، لوازم خانگی یا سایر کالاهای بادوام تجربه می‌کند.

این تفاوت از نگاه نیلی یک پیام مدیریتی مهم دارد: شرکت‌ها نمی‌توانند نسخه واحدی برای مواجهه با بحران داشته باشند.

هر بنگاه باید ابتدا مشخص کند شوک موجود از چه مسیری به فعالیت آن منتقل شده، شدت آن چقدر است و احتمالاً چه مدت ادامه خواهد داشت. پس از پاسخ به این پرسش‌هاست که می‌توان درباره کاهش هزینه، تغییر محصول، اصلاح بازار هدف، نحوه قیمت‌گذاری یا حتی بازطراحی مدل کسب‌وکار تصمیم گرفت.

قواعد گذشته ممکن است دیگر کار نکنند

نیلی با اشاره به ماهیت متفاوت شرایط فعلی اقتصاد ایران هشدار داد که اتکا به تجربه بحران‌های قبلی لزوماً نمی‌تواند راهنمای کاملی برای تصمیم‌گیری امروز باشد.

از نگاه او، اقتصاد و بنگاه‌های ایرانی وارد مرحله‌ای فرسایشی شده‌اند و در چنین محیطی، توان تحمل و سازگاری به یکی از مؤلفه‌های اصلی رقابت تبدیل می‌شود.

شرکتی که بتواند نقدینگی خود را برای مدت بیشتری حفظ کند، زنجیره تأمین خود را پایدار نگه دارد، ساختار هزینه را سریع‌تر اصلاح کند و نسبت به تغییر تقاضای بازار واکنش نشان دهد، ظرفیت بیشتری برای عبور از دوره نااطمینانی خواهد داشت.

در مقابل، اصرار بر ادامه مدل کسب‌وکاری که بازار یا ساختار اقتصادی آن تغییر کرده است، می‌تواند منابع شرکت را به‌تدریج تحلیل ببرد.

از همین رو، نیلی بر ضرورت بازطراحی به‌موقع مدل کسب‌وکار تأکید کرد. این بازطراحی می‌تواند از اصلاح سبد محصولات و بازارهای هدف آغاز شود و تا تغییر شیوه تأمین مالی، فروش، موجودی انبار و روابط شرکت با تأمین‌کنندگان ادامه پیدا کند.

استفاده از بازار بدهی پیش از بسته‌شدن پنجره تأمین مالی

بخش دیگری از توصیه‌های نیلی به نحوه تأمین مالی شرکت‌ها مربوط بود. او استفاده از ظرفیت بازار بدهی را تا زمانی که امکان دسترسی به آن وجود دارد، یکی از گزینه‌های بنگاه‌ها برای افزایش تاب‌آوری دانست. در دوره‌های بحران، ممکن است دسترسی به منابع مالی به‌تدریج دشوارتر و هزینه تأمین پول بیشتر شود؛ بنابراین شرکتی که امکان تجهیز منابع دارد باید درباره زمان تأمین مالی نیز تصمیم فعالانه بگیرد.

تأمین مالی زنجیره‌ای نیز یکی دیگر از ابزارهایی بود که نیلی بر آن تأکید کرد. استفاده از اعتبار موجود در زنجیره تولید می‌تواند بخشی از نیاز شرکت‌ها به منابع نقدی مستقیم را کاهش دهد و امکان گردش بهتر منابع میان تأمین‌کننده، تولیدکننده و خریدار را فراهم کند.

در کنار آن، مدیریت موجودی و ایجاد ذخایر احتیاطی باید متناسب با ماهیت فعالیت هر بنگاه مورد توجه قرار گیرد. کاهش بیش از اندازه موجودی ممکن است شرکت را در برابر اختلال زنجیره تأمین آسیب‌پذیر کند و نگهداری بیش از حد کالا نیز می‌تواند حجم زیادی از نقدینگی را قفل کند؛ بنابراین یافتن نقطه تعادل اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

گاهی رقیب امروز می‌تواند شریک فردا باشد

نیلی همچنین به ظرفیت ادغام، مشارکت و همکاری میان بنگاه‌ها اشاره کرد؛ گزینه‌ای که در شرایط عادی ممکن است اولویت شرکت‌ها نباشد، اما در یک دوره فرسایشی می‌تواند به ابزاری برای تقسیم هزینه‌ها و حفظ ظرفیت‌های تولید تبدیل شود.

در شرایطی که ادامه مستقل برخی فعالیت‌ها هزینه بالایی ایجاد می‌کند، شرکت‌ها می‌توانند امکان استفاده مشترک از زیرساخت‌ها، همکاری در تأمین مواد اولیه، شبکه توزیع یا حتی ادغام برخی فعالیت‌ها را بررسی کنند.

منطق این رویکرد آن است که هدف شرکت در شرایط بحرانی تنها حداکثرکردن سود کوتاه‌مدت نیست؛ حفظ ظرفیت فعالیت تا زمان بازگشت ثبات نیز اهمیت دارد.

سقوط یک حلقه می‌تواند کل زنجیره را گرفتار کند

یکی از مهم‌ترین بخش‌های سخنان نیلی به رابطه میان بنگاه و زنجیره تأمین اختصاص داشت. به گفته او، ورشکستگی یا توقف فعالیت یک شرکت الزاماً مسئله‌ای محدود به همان بنگاه نیست. شرکت‌ها از طریق مطالبات، بدهی‌ها، قراردادهای خریدوفروش و روابط تولیدی به یکدیگر متصل هستند و مشکل مالی یک حلقه می‌تواند به حلقه‌های دیگر منتقل شود.

برای مثال، اگر یک تأمین‌کننده مهم به دلیل کمبود نقدینگی از بازار خارج شود، شرکتی که از نظر مالی شرایط مناسبی دارد نیز ممکن است مدتی بعد به دلیل ناتوانی در تأمین مواد اولیه با توقف تولید مواجه شود.

به همین دلیل، نیلی حمایت از شرکای تجاری معتبر اما موقتاً آسیب‌پذیر را نه یک اقدام خیرخواهانه، بلکه بخشی از استراتژی بقای خود بنگاه دانست.

شرکت‌های بزرگ‌تر به دلیل برخورداری از منابع و قدرت مالی بیشتر می‌توانند در دوره‌های بحرانی نقش مهم‌تری در حفظ زنجیره ایفا کنند؛ از اصلاح شرایط پرداخت گرفته تا پیش‌خرید محصول، تأمین مالی زنجیره‌ای یا ایجاد ترتیباتی که مانع خروج تأمین‌کنندگان کلیدی از چرخه فعالیت شود.

تاب‌آوری؛ رقابت تازه بنگاه‌های ایرانی

جمع‌بندی سخنان نیلی نشان می‌دهد در فضای جدید اقتصاد، معیار موفقیت شرکت‌ها فقط نرخ رشد فروش یا حاشیه سود نیست. بنگاه‌ها باید در کنار سودآوری، توان خود برای تحمل شوک‌های طولانی‌مدت را نیز افزایش دهند.

مدیریت سرمایه در گردش، کوتاه‌کردن چرخه تبدیل وجه نقد، حفظ منابع احتیاطی، مدیریت بدهی، استفاده به‌موقع از ابزارهای تأمین مالی، بازنگری در مدل کسب‌وکار و مراقبت از زنجیره تأمین، اجزای مختلف این تاب‌آوری را تشکیل می‌دهند.

در چنین شرایطی، شرکتی که سود حسابداری مناسبی ثبت می‌کند اما پول کافی برای ایفای تعهدات کوتاه‌مدت خود ندارد، الزاماً بنگاه مقاومی نیست. در مقابل، شرکتی که بتواند جریان نقد خود را مدیریت و شبکه تأمین و فروش خود را حفظ کند، ممکن است حتی با سودآوری کمتر، شانس بیشتری برای عبور از یک دوره طولانی نااطمینانی داشته باشد.

پیام اصلی نیلی در نخستین همایش «تمدن‌تد» نیز بر همین نقطه متمرکز بود: در یک شرایط فرسایشی، مسئله فقط سودآور ماندن نیست؛ مسئله این است که بنگاه بتواند به اندازه کافی دوام بیاورد.

و در این معادله، نقدینگی، زمان و سلامت زنجیره تأمین می‌توانند به اندازه سود ــ و گاهی بیش از آن ــ برای ادامه حیات شرکت تعیین‌کننده باشند.